|
|
|
|
 |
|
|
|
|
 |
|
|
|
separador
 | Si una empresa ha hecho de la iniciativa e inventiva personal su esencia, ésa es 3m, porque da libertad operativa a sus empleados, tolera los errores y promueve a quien se atreve a innovar.
Claudia Cerezo, Edgar Apanco |
separador
Cuando Jim Collins y Jerry Porras escribieron el best seller "Built to Last" (Construidas para perdurar) en 1994, entrevistaron a líderes de compañías grandiosas y visionarias, mundialmente famosas, con una imagen de marca intachable y, por lo menos, 50 años de vida.
Al reunirse con Bill Hewlett, uno de los fundadores de HP, le preguntaron cuál era la empresa que más admiraba. De inmediato, respondió: “Sin duda alguna, 3M. Nadie sabe qué van a lanzar; creo que ni ellos mismos lo saben, pero de lo que estoy seguro es que 3M va a seguir siendo exitosa por los próximos 100 o 200 años”. Collins y Porras estuvieron de acuerdo.
Junto con Wal-Mart, Disney y otras más, 3M podría ser una de las compañías que permanecerá viva durante los próximos 100 años, gracias a su renovación continua (el 30% de los productos deben ser nuevos) y su atmósfera innovadora, donde la gente brillante inventa, prueba, se equivoca y vuelve a inventar, hasta que algo funciona.
Guillermo Surraco, director general de 3M México, habló de innovación, de procesos estandarizados y de todo aquello que le dará permanencia a 3M en los próximos 100 años.
¿Si tuviera que enviar una cápsula al futuro, digamos al año 2207, con productos de la firma, ¿qué enviaría para dar a conocer el alcance de 3M?
Nuestra tecnología para la filtración del agua y la tecnología track and trace para el seguimiento de cosas y personas: es un chip que contendrá información esencial, como identidad, tipo de sangre e historia clínica, por ejemplo. Lo que también perdurará en la 3M, para el 2207, es nuestra búsqueda de la voz del cliente para definir en dónde estaremos en el futuro.
¿Qué métodos utiliza la firma para estimular la innovación y ofrecer decenas de productos diferentes cada vez?
Uno muy sencillo: el fomento al espíritu emprendedor. Desde hace 100 años, tratamos que las ideas de todos los empleados se escuchen y se respeten.
La primera tarea de la dirección es justamente impulsar el espíritu innovador. En 3M hay toda una filosofía de innovación, soportada por los CEO de los años 40 y 50, cuando todavía no se hablaba de empowerment, ni de liderazgo incluyente, ni de tolerancia a los errores.
William McKnight, el primer presidente que tuvo el Consejo de 3M, decía que los líderes deben saber tolerar los errores. Uno destruye la inciativa y la innovación si no lo hace. Cuando alguien tiene un tropezón, tenemos que darle una palmada en la espalda y animarlo a que siga adelante.
Complementamos esta filosofía con un clima organizacional positivo, de respeto a las ideas de los demás, y le damos tiempo a la gente para que se dedique a proyectos de su propio interés. El personal de los laboratorios de investigación dedica 15% de su jornada laboral a esos proyectos. La tolerancia y el respeto a las ideas de los empleados fomentan la innovación y la creatividad.
¿Cómo empata esta filosofía con la práctica, con el día a día?
Si uno analiza nuestros productos, verá que cada idea tiene origen en el cliente. Nosotros recogemos las ideas de los consumidores y combinamos nuestras tecnologías para crear una determinada aplicación o solución. Así han surgido las 42 plataformas tecnológicas que hoy tenemos, como materiales electrónicos, comunicaciones ópticas, adhesivos, biotecnología, etcétera.
Hemos ubicado estas plataformas en una especie de tabla periódica de los elementos. Conforme descubrimos nuevas tecnologías, las vamos agregando; pero también las quitamos. Así como tenemos nuevos enfoques y mercados, también dejamos negocios en los que perdemos interés.
El 10% de todos los empleados de la compañía soporta estas 42 plataformas. En México, esa cifra se eleva a 12%. Además, tenemos tres tipos de laboratorios: los que trabajan en los productos que la gente va a necesitar en los próximos 10 o 15 años; los que desarrollan productos que van a ver la luz en cinco o 10 años; y los que están muy cerca del cliente, trabajando en la oferta que saldrá al mercado en los próximos años.
Más allá de la satisfacción de crear un producto exitoso, los empleados de cualquier compañía siempre buscan su desarrollo profesional. ¿Cómo lograr que la gente siga creando y a la vez despunte en su trabajo?
Dentro de 3M, los empleados con habilidades naturales para investigar y desarrollar cosas pueden ascender en la escala de la compañía sin dejar de ser buenos investigadores, aunque trabajen en un área técnica, en marketing o en ventas. Sus labores de investigación forman parte de una carrera paralela a la profesional; nosotros lo llamanos dual ladder. Esto significa que un investigador puede seguir subiendo puestos dentro de su área, sin abandonar lo que hace mejor: investigar.
¿Cuánto invierte la firma en investigación?
Aproximadamente el 7% de las ventas [el año pasado la empresa tuvo ventas por 22,900 millones de dólares]. En una compañía que crece constantemente y se va haciendo más compleja, debemos trabajar mucho para simplificar los procesos y la operación y, al mismo tiempo, mantener nuestro presupuesto para investigación y desarrollo, con el propósito de seguir innovando.
¿Cómo promover, por un lado, la creatividad y la innovación de manera tan libre y, por otro, integrar la compañía a los procesos de Six Sigma, muy establecidos y estandarizados?
En 3M tratamos de manejar muy bien esto que podría parecer una contradicción entre el espíritu emprendedor, de libertad, de respeto por las ideas, y los procesos estandarizados que aseguran a la compañía y a sus accionistas que estamos empleando los recursos adecuadamente.
Cuando un inversionista pone su dinero en nuevas oportunidades de negocios, no lo hace en un solo proyecto, sino en varios a la vez, porque no todas las oportunidades fructificarán. Probablemente, seis o siete quedarán en el camino; otra quizá ganará algún dinero, y sólo una le dejará jugosísimas ganancias. El inversionista seguirá invirtiendo en la medida en que los proyectos avancen. 3M no tiene un proceso exactamente igual al que acabo de describir, pero disponemos de técnicas que nos ayudan a estimar el valor de una oportunidad de negocio en las diferentes etapas de desarrollo.
Tenemos, por ejemplo, una junta mensual de nuevos productos donde se reúne todo el comité directivo de la compañía con los innovadores, quienes presentan los resultados de las distintas etapas de sus proyectos. Ahí se decide con qué investigaciones se continuará, y si se les asignan más recursos.
Lo que quiero decir con esto es que si bien en 3M tenemos un proceso formal de introducción de nuevos productos, llamado New Product Introduction, ese proceso invita a la investigación de nuevas cosas, al desarrollo de nuevas oportunidades; fomenta el espíritu entrepreneur, no lo limita.
¿Cuál es el principal beneficio que les ha dejado Six Sigma?
Uno muy importante es el establecimiento de plazos y etapas para darles un sentido de urgencia a los proyectos que lo requieren. Cuando un proyecto lleva más de seis meses, los empleados comienzan a aburrirse; así que tenemos que ejecutarlo a un ritmo oportuno –los estadounidenses lo llaman timing–. Esto lo logramos a través de Lean Six Sigma, una metodología que combina herramientas de Lean Manufacturing y Six Sigma.
Iniciamos la implementación de Lean Six Sigma hace cinco o seis años. Lo que buscábamos era aprender a manejar nuestros proyectos de una manera eficiente, establecer prioridades, aplicar la regla de Pareto del 80/20, cómo implementar ese sense of urgency…
Hoy, las prácticas de Lean Six Sigma han ido internalizándose en cada uno de los empleados y forman parte del quehacer diario, nos permiten un mejor aprovechamiento del tiempo y son una guía para hacer nuestro trabajo. Las ideas innovadoras de los empleados siguen siendo las mismas, lo único que estamos haciendo con Lean Six Sigma es que esas ideas sigan un proceso y que todo tenga un sense of urgency. El tiempo no sólo es dinero, también es competitividad.
El desarrollo de herramientas específicas para las diferentes áreas de la compañía es otro beneficio. Los Black Belts [expertos en Six Sigma que dedican todo su tiempo a resolver las oportunidades y problemas reales de la compañía] son los encargados del desarrollo de esas herramientas que apoyan el cumplimiento de los objetivos. Por ejemplo, tenemos una herramienta que facilita a nuestros representantes de ventas y de marketing el manejo de cuentas clave. Otra herramienta nos ayuda a desarrollar oportunidades de crecimiento de manera acelerada y otra nos apoya en el análisis de oportunidades en negocios que han alcanzado un cierto nivel de madurez.
¿QUÉ ES LEAN SIX SIGMA?
Six Sigma es un conjunto de prácticas que mejoran sistemáticamente los procesos mediante la eliminación progresiva de defectos.
La adición de la palabra ‘lean’ proviene del sistema lean manufacturing, que busca disminuir los desperdicios: sobreproducción, tiempos de espera, transporte, movimiento, exceso de procesos, inventarios y defectos.
Lean manufacturing pretende rapidez, mientras que Six Sigma busca calidad. Combinando ambos métodos se obtienen procesos más perfectos y rápidos.
Los cuatro pasos simplificados de Lean Six Sigma son identificación de procesos, mapeo de su flujo, detección de cuellos de botella y reducción de la variabilidad. A éstos se agrega la voz del cliente y las prioridades de cada proceso.
Si una firma desea crecer, es necesario que su gente tenga iniciativa. Uno destruye la creatividad y la innovación si no tolera los errores
PRINCIPIOS DE MCKNIGHT
William L. McKnight, quien fuera presidente del Consejo de 3M entre 1949 y 1966, recomendaba a la Dirección de la compañía “delegar responsabilidades y procurar que hombres y mujeres ejercitaran su iniciativa”. Sus teorías sobre administración e innovación son los principios que hoy guían a 3M:
1. A medida que el negocio crece, se vuelve más necesario delegar responsabilidades y procurar que hombres y mujeres ejerciten su iniciativa. Esto exige mucha tolerancia. Si las personas en las que dejamos nuestra autoridad y responsabilidad son valiosas, realizarán su trabajo de la manera que les guste.
2. Todos cometerán errores, pero si una persona actúa correctamente en lo esencial, a la larga sus equivocaciones no serán tan serias como las que cometería la Dirección si se dedica a decir, a quienes tienen autoridad, la forma en que deben realizar su trabajo
3. Aquella Dirección que es destructivamente crítica cuando se cometen errores, mata la iniciativa. Si la compañía desea continuar creciendo, es necesario que tenga mucha gente con iniciativa.
Fuente: AltoNivel.com.mx |
|
|
|
|